Mehrere Häuser.
Eine Steuerung.
Ein Portfolio ist keine
Summe von Hotels.
Die häufigste Fehlannahme in Gruppen: Wenn jedes Haus für sich optimiert, optimiert das Portfolio. Praktisch passiert das Gegenteil. Zwei Häuser in derselben Region senken unabhängig voneinander Preise für dasselbe Wochenende und verschieben Nachfrage im Kreis. Kennzahlen sind unterschiedlich definiert, also nicht vergleichbar. Und die Frage, welches Haus wirklich gut arbeitet, lässt sich nicht beantworten.
Wir setzen deshalb zuerst das Fundament: ein einheitliches Kennzahlengerüst über alle Häuser, eine abgestimmte Preislogik und eine klare Aufteilung zwischen zentraler Steuerung und lokaler Verantwortung. Erst danach wird über Kampagnen und Budgets gesprochen.
Portfolio-Revenue & Kannibalisierung
Abgestimmte Preislogik über alle Häuser, gesteuerte Nachfrageverschiebung statt interner Preiskämpfe. Aufbauend auf unserer Pricing- und Revenue-Beratung.
Markenarchitektur
Dachmarke, Markenfamilie oder eigenständige Häuser? Wir entscheiden anhand von Zielgruppenüberschneidung und Buchungsdaten — siehe Markenmanagement.
Zentrale Vertriebssteuerung
Konditionen, Kanalverteilung und Kampagnenrahmen gruppenweit verhandelt und gesteuert — mit Spielraum für lokale Marktbesonderheiten.
Systemkonsolidierung
Ein Stack aus PMS, Channel Manager, Buchungsmaschine und CRM über mehrere Häuser — inklusive Schnittstellen. Neutral bewertet unter Systemlösungen.
Konsolidiertes Reporting
Ein Kennzahlenbild für Geschäftsführung, Eigentümer und Bank statt Einzelberichte je Haus — monatlich, vergleichbar, entscheidungsfähig. Siehe Monitoring.
Eigentümer- & Investorensicht
Investitionswirkung, Bankfähigkeit und Liquidität über das Portfolio — gemeinsam mit unserer Finanzierungsberatung.
„Zentralisieren Sie die Preislogik und das Reporting. Aber niemals die Gastgeberschaft — dafür zahlen die Gäste."
Mehrere Häuser, ein Kennzahlenbild?
Hotelberatung für Hotelgruppen — Multi-Property in der Praxis
Gruppen wachsen selten nach Plan. Häuser kommen über Gelegenheiten, Erbfolgen oder Zukäufe dazu, jedes bringt eigene Systeme, eigene Preislogiken und eine eigene Vertriebsgeschichte mit. Nach dem dritten Haus ist die Folge meist dieselbe: Die Geschäftsführung hat mehr Daten als je zuvor — und weniger Klarheit.
Unsere Arbeit beginnt deshalb mit Vereinheitlichung, nicht mit Maßnahmen. Wie ist RevPAR definiert, wenn ein Haus Halbpension rechnet und das andere nicht? Was gilt als Direktbuchung, wenn ein Haus Telefonbuchungen mitzählt und das andere nicht? Solange diese Fragen offen sind, ist jeder Vergleich zwischen den Häusern wertlos. Die Grundlagen dazu in unserem Leitfaden zum Hotel-Benchmarking.
Kannibalisierung: der teuerste blinde Fleck
Wenn zwei Häuser derselben Gruppe um dieselben Gäste konkurrieren, gewinnt keines. Beide senken Preise, beide verlieren Marge, und die Nachfrage verschiebt sich lediglich innerhalb des Portfolios. Eine gemeinsame Preislogik verhindert das — nicht durch Einheitspreise, sondern durch abgestimmte Preisabstände, klare Positionierungsunterschiede und die Regel, dass ein Haus nicht in die Nachfrage eines Schwesterhauses hineinverkauft.
Zentral und dezentral richtig aufteilen
Zentralisierung ist kein Selbstzweck. Datenmodell, Kennzahlendefinition, Preislogik, Markenrahmen und Vertriebskonditionen gehören auf Gruppenebene, weil sie Vergleichbarkeit und Verhandlungsmacht erzeugen. Gastgeberschaft, operative Entscheidungen und lokale Marktkenntnis gehören ins Haus. Wer diese Grenze verschiebt, verliert entweder Steuerbarkeit oder Charakter — und im Feriensegment ist Charakter der Grund, warum Gäste Direktpreise zahlen.
Für Eigentümer, Investoren und Banken
Bei institutionellen Eigentümern und Investorenstrukturen entscheidet nicht das schönste Konzept, sondern die belastbare Zahl. Wir liefern konsolidiertes Reporting über alle Häuser, ordnen Investitionswirkung ein und bereiten Unterlagen so auf, dass sie im Bank- oder Gesellschaftergespräch tragen. Betreibt Ihre Gruppe Häuser im oberen Preissegment, ergänzt unsere Beratung für Luxus- und Premiumhotels diese Arbeit.